Обучение работников
В упрощенном варианте участниками процесса обучения (организаторами, слушателями, преподавателями) являются:
высшее руководство организации, предприятия;
руководители среднего уровня управления;
руководители нижнего звена;
рядовые работники организации, предприятия.
Важно подчеркнуть, что среди указанных категорий работников только линейные руководители могут нести непосредственную ответственность в целом за процесс развития и обучения работников, поскольку они лучше могут оценить их квалификацию и компетентность. При этом важно хорошо представлять, что развитие персонала без поддержки высшего руководства организовать достаточно сложно, если вообще возможно. А именно здесь сегодня имеется множество подводных камней, так как большинство российских менеджеров или руководителей считают своей главной задачей административное и техническое управление. В связи с этим важно говорить и о таком профессиональном качестве любого руководителя, как умение работать с кадрами по развитию их активности. В целом же участие в развитии человеческих ресурсов - важное требование к любому начальнику при осуществлении им руководящих функций.
Персональная ответственность непосредственного руководителя за обучение персонала тем не менее не означает, что он и обеспечивает обучение. Его задача - определить на основе оценки деятельности человека, каких знаний и навыков ему не хватает, обсудить данную проблему с подчиненным, наметить порядок обучения. Наметив с подразделением по персоналу сроки обучения и по его завершении помочь сотруднику в использовании полученных знаний и навыков для повышения эффективности его деятельности.
В частности, определение потребности в обучении осуществляется на следующих уровнях:
на уровне организации определяется потребность в обучении, которое может способствовать повышению эффективности деятельности организации в целом. Например, изменение форм и методов работы с заказчиком, переход на новые технологии или производство новой продукции;
на уровне рабочей группы или подразделения определяется потребность в обучении, необходимом для эффективности работы группы. Например, обучение навыкам работы в команде, овладение изменениями в бухгалтерском учете, в технологии производства, при выполнении уникального заказа;
на уровне индивида определяется потребность в обучении, результатом которого может стать повышение эффективности деятельности отдельного работника. Например, при вводе или использовании нового оборудования или технологий, при обретении специальных навыков управления в самоуправляемых группах и т.д.
После того как персонально для каждого работника определены области возможных усовершенствований, необходимо конкретизировать цели и задачи обучения работающего человека. Такое обучение имеет многоцелевой характер. В его основе лежит развитие знаний, способностей и навыков в трех сферах: мышления (что я хочу знать); мотивации (для чего я буду учиться); практическое применение полученных знаний (что я хочу сделать). Необходимо также выразить желаемые результаты обучения в виде описания реальности, в которую должны материализоваться полученные знания. Например, повысить производительность труда на 2%, освоить новые технологии продвижения товаров и повысить эффективность рекламной деятельности на 5%, изучить нововведения в бухгалтерском учете, овладеть методикой формирования бизнес-планов и внедрить ее в практику планирования деятельности предприятия и т.д. Когда цели обучения сложно выразить в количественных показателях, можно детально описать то, как должна выглядеть деятельность сотрудников или подразделения после завершения обучения.
В результате проделанной работы будет получена:
основа для разработки или выбора учебной программы;
критерии для последующей оценки эффективности обучения;
критерии отбора участников обучения.
Что же касается роли сотрудников подразделения по персоналу и кадрам в процессе обучения, то она определяется уровнем их специальных знаний, опыта, информации по поводу того, где учить и как учить.
Схематически распределение ответственности между линейными менеджерами и отделами кадров или персонала представлено на схеме 33, предложенной С.К. Мордовиным.
Схема 33. Распределение ответственности за обучение работников
Однако активизацию человеческих ресурсов предприятия или организации было бы неверным связывать только с обучением в учебных заведениях. Опыт лучших предприятий и организаций свидетельствует, что в арсенал методов развития персонала, его активизации могут входить:
адаптация вновь принятых или назначенных работников посредством введения в курс дела и ознакомление с существующими проблемами;
вовлечение работников в анализ существующих проблем или конкретных случаев и создание соответствующих проектов по их устранению;
формирование групп или кружков качества;
дискуссии и обсуждения в коллективах с целью развития персонала, в ходе которых основное внимание уделяется обучению логически мыслить и работать в составе группы;
дистанционное обучение;
заочное обучение;
изучение практических ситуаций;
индивидуальное обучение;
консультирование;
наставничество;
ознакомление с опытом других предприятий или подразделений;
передача полномочий (делегирование);
подготовка докладов, сообщений, обзоров, информации - как способ повышения квалификации, при котором происходит систематизация знаний или информации по определенным проблемам и передача данных знаний;
формирование и развитие управленческих и рабочих команд;
подготовка или знакомство с инструкциями, пособиями;
разработка рабочих процедур и стандартов;
расширение круга обязанностей;
проведение "деловых игр" по существующим проблемам;
ротация рабочих мест, в процессе которой происходит передача знаний и накопление опыта посредством систематического обмена рабочими местами, участие в семинарах и выставках;
самообразование;
стажировки;
участие в проектах, т.е. в созданных на предприятиях группах для решения острой, специализированной проблемы в условиях ограниченного времени;
временное замещение должности и т.п.
Несколько подробнее остановимся на повышении квалификации и профессиональной переподготовке. В то время как обучение в вузе или получение среднего профессионального образования дает начальную квалификацию, соответствующую получаемой профессии, повышение квалификации и профессиональная переподготовка дают дополнительную и последующую квалификацию с ориентацией на конкретную деятельность.
В этой сфере действующими сегодня нормативными документами установлены образовательные программы четырех видов:
1) краткосрочные программы повышения квалификации объемом 72-100 учебных часов, направленные на повышение квалификации по отдельным видам профессиональной деятельности и решения соответствующих профессиональных
задач;
2) среднесрочные программы повышения квалификации объемом от 100 до 500 учебных часов, направленные на комплексное повышение квалификации со специализацией по должности;
3) программы профессиональной переподготовки объемом от 500 до 1000 учебных часов, осуществляемые с целью адаптации государственных служащих к новым экономическим усло
виям и ведению новой профессиональной деятельности;
4) программы (дополнительного к высшему профессиональному) образования, осуществляемые в соответствии с государственными требованиями к минимуму содержания и уровню подготовки лиц для присвоения дополнительной квалификации, формируемые по заказам министерств, ведомств и органов управления образованием, в том числе с учетом международных требований и стандартов, и утверждаемые Минобразованием России, объемом свыше 1000 учебных часов.
С точки зрения развития человеческих ресурсов повышение квалификации и профессиональная переподготовка в первую очередь служат для повышения уровня квалификации работников, т.е. развития их способности использовать приобретенные знания на практике. Официально освобождая сотрудника от его непосредственных обязанностей по работе для обучения, ему показывают, что организация или фирма заинтересована в его профессиональном росте и совершенствовании способностей. Субсидии на проведение обучения - важное и ощутимое проявление культуры организации или фирмы. Сегодня вложения в развитие человеческих ресурсов превращаются в статью инвестиций. Однако следует подчеркнуть, что образование и повышение квалификации нельзя рассматривать как панацею от всех бед. Важно, чтобы они воспринимались в контексте совершенствования сильных сторон организации или фирмы с целью создания их неповторимости.
Развитие работника - это не только мероприятия, связанные с занятиями в учебных классах. Любую встречу с ним руководитель может и должен использовать в целях содействия развития его потенциала. С помощью этого инструмента можно:
развивать способность решать проблемы, исходя из полученных знаний;
обнаруживать и устранять проблемы в работе персонала, связанные с недостатком знаний;
облегчать приспособление работников к постоянно меняющимся условиям деятельности;
улучшать в целом результаты работы организации или подразделения.
Многие работники российских организаций и фирм мирятся с удовлетворительными результатами своего труда. Наверняка причины здесь в том, что сотрудники идут к целям, "планка" которых стоит слишком низко, если она вообще есть. Поэтому для активизации человеческих ресурсов посредством их развития необходимо ставить четкие цели не только перед организацией, но и перед каждым ее сотрудником, соединяя их с конкретными проблемами, которые работники должны прояснить в процессе обучения. Только в этом случае действия по активизации человеческих ресурсов станут не просто очередными мероприятиями, а основой для успешной деятельности организации или фирмы.
Структура и организационная культура -важные факторы активизации человеческих ресурсов
Мы живем в эпоху, единственно постоянным показателем которой являются перемены. Поэтому задача любого руководителя - создавать организационные структуры, позволяющие не только адаптироваться к происходящим переменам, но и активно содействовать этому процессу. Это означает, что организационная структура должна способствовать активизации человека на производстве, предоставлять ему возможность проявлять на инициативной основе свои знания, мастерство, навыки. Как же выглядят такие организационные структуры?
Прежде всего, они имеют слабовыраженную вертикальную иерархию.
" Горизонтальное" управление или взаимодействие становится более важным, чем "вертикальное", иерархическое, поскольку повышает роль таких ценностных представлений, лежащих в основе активности работника, как инициатива, риск, ответственность, независимость. Цель "сжатия" иерархии - подчинить работу групп или подразделений организации не столько выполнению поставленной наверху задачи, сколько решению возникающих проблем общими усилиями на основе инициативы, активного поведения работников, независимости, способности к предвидению. Уменьшение иерархической лестницы подразумевает одновременное повышение активности работников, поскольку многие вопросы управления начинают рассматриваться непосредственно подразделениями. Возрастает потребность в интеграции подразделений и мелких компаний, развитии делегирования работникам части задач, что развивает способность персонала принимать решения, достигать цели, брать на себя ответственность. Руководитель любого подразделения в этих условиях должен содействовать тому, чтобы оно в значительной степени было самоуправляемым.
Самоуправление - процесс превращения человека, всего трудового коллектива из объекта управления в субъект управленческой деятельности. Это особый вариант организации управления, когда коллектив сам решает вопросы комплектования, распределения функциональных обязанностей, совместного заработка. Самоуправление невозможно без проявления активности каждым участником данного коллектива. В этом смысле оно соединяет в себе труд, управление и активную жизненную позицию человека, питающую первые два компонента. Переход к самоуправлению резко повышает требования ко всем работникам. Их должен отличать не только профессионализм, но и такие качества, как оперативность, ответственность, умение работать совместно, межличностная коммуникация. Такие коллективы уже не просто звенья иерархической структуры, часто они становятся рабочими или управленческими командами, представляющими собой еще одну форму активизации человеческих ресурсов.
Команда и группа совместно работающих людей - это не всегда одно и то же. Команда имеет общую историю, на протяжении которой ею вырабатываются общие правила поведения и отношений. У участников команды схожие ценностные ориентиры, они идентифицируют себя с командой и считают, что у них общее будущее. Команда не отделима от активности составляющих ее участников, но не активность работников является источником формирования команд, а команды становятся основой проявления активности личности. Поэтому подбор людей для работы в составе команды, соответствующая их подготовка, вовлечение в работу и объединение всех работников это как раз и есть меры по созданию условий активизации человеческих ресурсов. Приведем в качестве примера правила, которых придерживаются члены многих преуспевающих команд для активизации своих участников:
совместное согласование целей, что помогает каждому хорошо сосредоточиться на главных проблемах;
соотнесение целей с персональной ответственностью и перечнем действий;
установление сроков выполнения заданий и их точное соблюдение;
открытое обсуждение получаемой каждым участником новой информации;
право на ошибку, с условием выработки мер, как не допустить ее повторения;
открытое честное сотрудничество и взаимопомощь;
постоянное саморазвитие. Кто не становится лучше, тот перестает быть хорошим.
Опираясь на данные правила, команды сами формируют условия для активности входящих в ее состав работников. Это достигается в результате:
объединения индивидуальных профессиональных и интеллектуальных способностей;
создания условий для индивидуальной свободы при условии пользы для команды;
востребованности умений быстро и правильно оценивать ситуацию, получать на основе этого конкурентное преимущество;
формирования условий для использования новых способов, методов, приемов и технологий работы, которые позволяют в целом команде приспосабливаться к неизвестному будущему, эффективно использовать рассеянные среди людей неявные знания для достижения эффективности производства.
Некоторые из приведенных выше правил относятся к организационной культуре предприятия. Это понятие в данном учебнике раскрывается в отдельной главе, здесь же мы остановимся на ее роли в повышении активности человеческих ресурсов. Каким образом люди общаются друг с другом, на какие ориентируются ценности, каким образом мотивируются для выполнения работ, как используют власть в организации? Эти вещи являются сердцевиной организационной культуры.
Культура оказывает влияние на большинство аспектов деятельности человека, в том числе и на активность. Многие ценности (то, что считается важным в организации) и нормы (существующие и неписаные правила поведения) изначально возникают спонтанно и не могут быть утверждены приказом. Но передаваясь из уст в уста, проявляясь как отношение к поведению человека, они приобретают важное значение в общем стремлении повысить эффективность деятельности организации. Поэтому современному руководителю необходимо иметь в своем арсенале приемы (методы) воздействия на людей, способствующие формированию желательных установок, ценностных ориентиров и норм поведения человека на производстве, которые бы питали его активность.
Процесс активизации человеческих ресурсов посредством формирования организационной культуры можно смоделировать в форме трех взаимосвязанных подходов.
1. Представление и согласие по поводу активности работника и развития данной его характеристики. Для этого руководство должно четко сформулировать свое представление о том, какой оно хотело бы видеть активность работников. Кроме этого, не обходимо продемонстрировать и свою готовность действовать в соответствии с оговоренными представлениями. В частности, руководство должно дать понять работнику, как оно реагирует
на такие ценности, в основе которых лежит активность челове ка, а именно:
забота о потребителях;
пред при имч и вость;
новаторство и изобретательство;
продуктивность;
мастерство;
качество;
ответственность и т.д.
2. Согласование ценностей и норм. Смысл его состоит в том, что людям необходимо осмыслить и сделать свои логические обоснования изменению своей активности, т.е. того,
что оно бы значило для них лично и для организации в целом.
Например, как согласуются его личные представления и принятые в организации нормы, где "любая идея должна быть рассмотрена, если она направлена на эффективность организации в целом", "активность работников - основа успеха фирмы, и она должна быть вознаграждена" или "инициатива наказуема".
3. Поддерживающие и мотивирующие процессы - например, обучение, информирование, система стимулирования и мотивации.
Выше уже говорилось о необходимости систематического, целенаправленного обучения и повышения квалификации. Здесь же подчеркнем, что обучение работников это еще и внимание к формированию культуры организации. Едва ли при помощи других мер любой руководитель может столь наглядно и ощутимо продемонстрировать свою заинтересованность в сотруднике и стремление совершенствовать предприятие. Программы повышения квалификации вообще представляют собой возможность заострить внимание на системе ценностей, и это должно относиться к программам, предназначенным для работников всех уровней: от "желторотых" новичков до "стреляных воробьев".
С точки зрения активизации человеческих ресурсов формирование организационной культуры предприятия - это создание условий для разработки и затем следования той системе ценностей, которая сформирована в данном трудовом коллективе. Однако чтобы в ценности или принципы, принятые на предприятии, "вдохнуть жизнь", необходимо в качестве первой меры ознакомить с ними всех работников предприятия, добиться превращения их в конкретные, ощутимые цели. Например, такой принцип, как "каждый демонстрирует высокую ответственность", необязательно делать предметом недельного семинара, но все сотрудники должны хорошо представлять, что на их рабочем месте означает, например, ответственность, которая в свете организационной культуры выступает как понимание того, что "Я" в ответе за свое поведение, следовательно, могу изменить способ, которым что-то делаю. В жизни это и есть активизация человеческого ресурса.
Необходимо отметить еще одну особенность проблемы активизации человеческих ресурсов. Дело в том, что, ставя задачу активизировать деятельность человека, управление организацией ставит задачу добиться от него поведения, инициирующего перемены. Однако сложность заключается в оценке качества активных действий. Ведь о результатах этой активности можно узнать только после ее совершения. В настоящее время еще не разработаны показатели не только самой активности, но и ее рационального использования. Фактически лишь здравый смысл и постоянное наблюдение за действиями людей и себя самого могут дать относительно точные результаты.
Активный руководитель или активный работник, как человек имеющий устойчивую жизненную позицию, выражающуюся в его принципиальности, последовательности в отстаивании своих взглядов, единстве слова и дела, должен обладать по меньшей мере тремя качествами, отличающими их от пассивных. Во-первых, это глубокое и точное знание производства. Во-вторых, интеллектуальное любопытство, стремление понять причины происходящих явлений, истоки появляющихся проблем. В-третьих, относительно высокий уровень беспокойства по поводу того, как не допустить ошибку и не быть обойденным соперниками. Особенность всех трех качеств как раз и состоит в том, что они ориентируют рационального человека на проявление активности, направленной в итоге на развитие организации или предприятия.
Управление человеческими ресурсами в концепции всеобщего управления качеством
В директиве Европейского союза "Глобальная концепция по сертификации и контролю сформулирована единая для всех государств Евросоюза политика качества. Она предусматривает проведение процедур аккредитации и сертификации предприятий или организаций на базе гармонизированных норм и правил, а также на основе применения систем менеджмента качества, отвечающих требованиям норм ИСО серии 9000. Сертификация по ИСО 9000 - это паспорт на международный рынок и действенное средство для повышения эффективности организации.
В новой редакции международных стандартов ИСО 9000:2000 конкурентоспособность предприятия оценивают с позиций реализации интеллектуального потенциала каждой работающей личности. Пионером в разработке таких стандартов выступила Англия, где разработаны стандарты "Предприятий инвесторов в персонал" (Investor in People Standart).
Управление человеческими ресурсами в условиях TQM базируется на жестком нормировании деятельности специалистов и распределении их полномочий; возможности специалиста самостоятельно проводить анализ и изменять процесс. Кроме того, инициируется необходимость создания такой организационной структуры, которая способна обеспечить коллективу: поиск источников возникающих проблем и снижение бесполезных трат а также помогает устранить путаницу с ответственностью, обнаружить отсутствие необходимых функциональных связей.
Для того, чтобы та или иная система управления человеческими ресурсами заработала, международный стандарт рекомендует:
1) использовать все известные средства мотивации персонала;
2) обучать его как по профессиональным вопросам, так и по вопросам менеджмента качества;
3) выстроивать правильные отношения с потребителями;
4) осваивать такое управление поставщиками, при котором возможно вовремя получать от них необходимую продукцию.
Международный стандарт ИСО 9000:2000 формулирует следующие требования к управлению кадровым ресурсом организации. Организация должна:
- создать и поддерживать общесистемные процедуры, которые касаются:
а) определения потребностей в компетентном персонале и в подготовке персонала;
б) обеспечения процесса подготовки персонала в соответствии с выявленными потребностями;
в) ведения анализа и оценки эффективности подготовки кадров в установленный период времени;
г) ведения отчетов по повышению квалификации, обучению, формированию навыков и фиксированию опыта специалистов;
- создать и поддерживать процедуры, обеспечивающие понимание персоналом:
а) важности принятой политике качества;
б) значительности влияния их деятельности на качество существующих процессов и производимой продукции как фактическое или потенциальное;
в) выгоды от улучшения персональной эффективности;
г) своей роли и ответственности при реализации предписанных процедур и требований политики качества;
д) потенциальных последствий при отклонении от предписанных процедур;
- определить и создать нормальные условия, необходимые,
для достижения соответствия продуктов/услуг, включая:
а) охрану безопасности и здоровья персонала;
б) методы работы (безопасные);
в) рабочую этику (психологический климат);
г) окружающую среду рабочего места.
Текст стандарт ИСО 9000:2000 содержит 8 принципов управления качеством систем и процессов.
Таблица 18 Перечень кадровых процедур в системе качества
Рассмотрим некоторые принципы системы управления качеством и перечень кадровых процедур (табл. 18), рекомендуемых международным стандартом для управления человеческими ресурсами.
Принцип: руководство (лидерство). Реализация на практике этого принципа обязывает руководство организации выполнять следующие действия:
стать действенным и вдохновляющим примером для подчиненных;
своевременно реагировать на все изменения внешней среды;
рассматривать и взвешенно балансировать интересы всех заинтересованных сторон (заказчики, поставщики, владельцы, персонал, общество);
определять и устанавливать перспективы организации;
определять и "выращивать" ценности, важные для фирменной культуры на всех уровнях организации;
развивать взаимное доверие и устранять страхи;
обеспечивать людей необходимыми ресурсами и свободой действий в рамках установленной ответственности;
осуществлять открытую и честную связь между всеми уровнями организации.
Специалисты по управлению качеством считают, что реализация перечисленных действий принесет организации следующие выгоды:
при определении политики качества и стратегии развития организации будут определены перспективы организации;
при определении и развертывании стратегических целей прогнозы трансформируются в тактические цели и задачи организации;
при управлении людскими ресурсами произойдет вовлечение всех специалистов в процесс управления организацией, что выявит активных, хорошо информированных и устойчивых к изменениям сотрудников.
Принцип: вовлечение людей. Существует мнение, что реализация этого принципа приведет к следующим действиям людей:
проявлению самостоятельности и ответственности в решении проблем;
повышению активности при поиске возможностей для улучшения;
повышению инициативности в расширении своей компетентности, знаний, навыков;
установлению свободного обмена знаниями и опытом;
фокусировке внимания на создание ценностей для заказчика;
творческому содействию целям организации;
улучшению имиджа организации в глазах заказчика и общества;
получению удовлетворения от своей работы;
проявлению гордости за принадлежность к организации;
Выгоды, получаемые организацией при реализации этого принципа, могут формулироваться следующим образом:
при определении политики и стратегии люди активно способствуют улучшению политики и стратегии;
при определении и развертывании целей люди, разделяющие цели организации, связывают их со своими подцелями;
при управлении человеческими ресурсами люди, вовлеченные в решение проблем, улучшают производственные процессы.
Аналогичным образом можно рассмотреть оставшиеся шесть из восьми принципов международного стандарта ИСО 9000:2000.
Большую роль в менеджменте качества играет политика вознаграждения. В условиях менеджмента качества вознаграждение означает выплаты сотрудникам за показатели выполненной работы, включая и время выполнения работы (вместо оплаты времени пребывания сотрудника на своем рабочем месте).
Так как Россия подписала соглашение с ЕС о признании международных стандартов серии ИСО 9000 для внутреннего рынка, то уже сегодня многие российские организации и предприятия, которые не соответствуют этим стандартам, не могут получить шанс на сотрудничество с ведущими в своей отрасли компаниями.
Похожие рефераты:
